在管理学中,提到人的需求就不得不说到两大著名理论:马斯洛需求层次理论和弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论!

  马斯洛需求层次理论( Maslow's hierarchy of needs ),亦称“基本需求层次理论”,是行为科学的理论之一,由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于 1943 年在《人类激励理论》论文中所提出。他将需求分为五种,象阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,分别为: 1 生理上的需求, 2 安全上的需求, 3 情感和归属的需求, 4 尊重的需求, 5 自我实现的需求。另外两种需要:求知需要和审美需要未被列入到他的需求次排列中,他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。如图:

  了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励和挽留的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性,而且经常变化。因此,管理者应该经常性地用各种方式进行调研,弄清员工未得到满足的需要是什么,然后有针对性地进行激励。

  一般来说:员工的初级阶段的需求必须满足 95% 以上,而中级阶段的需求则应当满足 45% 以上,高级阶段的需求能够满足 5% 就很好了。首先,初级阶段的需求是人的基本需求,达到这些基本需求才能保证员工的短期性的留任;如果想要更长远的留用人才,则必定要挖掘出他已存在的更深层次的需求!

  许多的研究表明,高层管理人员和基本管理人员相比,更能够满足他们的较高层次的需求,因为高层管理人员面临着有挑战性的工作,在工作中他们能够自我实现,在另一方面,基本管理人员更多地从事常规的工作,满足较高层需求就相对困难一些。

  而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异:

 ※ 生产指挥系统的管理人员在安全、社交、尊重和自我实现方面比科室人员感到更大的满足,双方在尊重和自我实现需求上的差距最大。

 ※ 在尊重和自我实现的需求方面,年青员工( 25 或以下)的要求比较年长的员工( 36 或以上)更强烈。

 ※ 低层次的管理部门和小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易感到需求得到满足。

  事实表明,个人和组织中的事件能够而且确实能改变需求。组织中的习惯做法会强烈地影响许多高层次需求的产生并给予满足。例如,根据过去胜任工作而给予的晋升能够激发员工的尊重需求。而且,随着管理人员在组织中的发展,安全需求逐渐减弱,而社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。

  只有满足较低层次的需求,高层次需求才能发挥作用。除了自我实现,其它需求都可能得到满足,这时它们对于个人来说,重要性就下降了。 在特定时间内,人可能受到各种需求的激励,从而选择更能满足其需求的途径,因此也促生了跳槽的发生。 任何人的需求层次都会受到个人差异的影响,并且会随时间的推移而发生变化。

  即一般所说的保健——激励理论,双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个:一是保健因素,二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们的不满,但不会带来满意感。

  保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足,则易使员工产生不满情绪、消极怠工,甚至引起罢工等对抗行为;但在保健因素得到一定程度改善以后,无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意,因此也就难以再由此激发员工的工作积极性,所以就保健因素来说:“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。

  激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果,能够极大地激发员工工作的热情,提高劳动生产效率;但激励因素即使管理层不给予其满意满足,往往也不会因此使员工感到不满意,所以就激励因素来说:“满意”的对立面应该是“没有满意”。

  也就是说,当保健因素满足时,如果员工没有更高的价值追求,那么他能够在其岗位上工作下去,否则,就会选择离开原有岗位!

  巨人史玉柱说,自己阻止人员流失的办法主要是做思想工作,一般谈三个方面问题:

  其一,对公司前景是否认同。公司前景是指公司领导层的发展方向,多数企业人才流失都是因为自己看不到工作的方向或者感觉公司的前景不够明朗,所以才选择离开。当一个公司可以把员工的激情与奋斗目标与公司的理念相结合,那就非常成功。

  比如马云曾说过:你不是在为阿里巴巴打工,而是为了完成自己的心愿。能让一个普通的员工也有公司的使命感,只是一件非常重要也非常有成就感的事。所以请首先告诉你的员工对公司的前景是否认同,或者有什么其他想法;

  其二、对个人空间是否满意。有志向的员工都会有自己的想法,如果一个立志当将军的兵而我们却把他一直安排在一个非常简单的岗位,那就有可能出现流失的情况。

  韩信就是一个非常好的例子,当初萧何向刘邦举荐韩信后,但刘邦却只是给了韩信一个看粮仓的小官。于是韩信一气之下便选择离开,后来因为“萧何月下追韩信”,才让韩信重返刘营并为刘邦打下江山。管理也一样,我们要询问员工对自己的空间是否满意,并仔细考察员工是否有志向,若有想法又能结合行动,就应当委以重任,自然不会流失;

  其三、个人收入是不是有意见。打工除了提升能力,就是为了能够养活自己,养活妻儿老小。也就是工资待遇。多数情况下,离职的员工都是感觉自己付出的和得到的并不成正比,所以才下定决心离职。

  当然,这部分中,也有一些是并没有什么能力只是自以为是的人,但千万不要把所有因为待遇不够好而离职的员工都当成这样。如果经过我们的考察可以胜任,付出多少,我们完全可以考虑给他增加工资或奖金,以此吸引员工更加卖力工作。“食不饱,力不足,才美不外现”,想想你是否让所有类似于千里马的员工吃饱喝足呢?

  如果以上三点都跟员工谈妥,一般情况下人员流失的可能性就非常少,即使流失也是那些无痛无恙的员工,核心的管理层和公司的“顶梁柱”的员工就会比较安定。

  很多企业都把如何留住人才而作为头等大事,诚然,留住人才已经成为很多公司降低成本、提高效率、提升业绩的最关键的原因之一。培养一个新员工不仅要花费时间,精力,还需要支付工资,最关键的是好不容易可以上岗,能得心应手的工作,一个不小心被猎头挖去或提出离职。

  现在企业人才大战到了需要时刻警惕的紧要关头。但某种意义上来书,识别人才、挖到人才很重要,但留住人才更重要呢!人才是企业的资源,而且是能为企业创造财富的资源,这一点早已深入人心。随着经济的高速发展,各公司间的人才之争日趋白热化。同时,人才的频频流失又是令众多管理层头痛不已的事。如何留住他们,尤其是留住他们的心?这其中大有学问。

  美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出,立刻引起了教授们的反对,校方于是顺从了教授们的意愿,取消了这项计划。教授们为什么会反对呢?原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔,体育馆一旦建成,恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢?

  原来,与美国教授平均工资水平相比,华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资,而不到其它大学去寻找更高报酬的教职,完全是出于留恋西雅图的湖光山色:西雅图位于太平洋沿岸,华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布,天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一---雷尼尔山峰,开车出去还可以到一息尚存的火山---海伦火山。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会,被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。

 

  据美国《财富》杂志评选出最适宜工作的 100 家公司,主要指标包括工作环境、薪资、员工持股以及培训情况。数字显示 ,这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。 100 家公司中,有 53 家公司提供内部大学课程, 91 家公司为员工提供学费补贴,其中 24 家公司的补贴一年 4000 多美元,MBNA公司一年对每人的补贴高达 1.56 万美元。也正因此,数字显示这 100 家最适宜工作的公司员工流失率,也远远低于其所在行业的平均水平。

  作为个体的员工,除了好的工作环境和待遇外,更注重自己自身素质的提高。在一个集体中能不断感到自己的进步,有一种自我提高的成就感,同样是留住员工的一个重要方面。许多企业恰恰忽略了这一点。

  美国 IBM 公司的每个新员工进入时,都会拿到一份公司提供的“自助餐式培训项目”,由员工自己选择培训内容。对新员工来说,体现了对每一位员工的尊重,对老员工来说,则不断提供了重新选择岗位的机会。 这种自助餐式培训,营造了平等、尊重的环境,向员工提供充满挑战性的工作和系统学习的条件,也提供了新的成功机会,使员工本身也会得到工作中的价值满足感,从而极大的巩固了公司团队精神,降低了离职率。

  爱立信公司在稳定员工队伍方面,同样是把员工在企业内争取自身的持续发展作为重要手段,致力于不断给每个员工创造新的发展空间。在爱立信公司,能力培训必须成为每个单位业务规划的一部分,并且要得到每一位员工的认可。使员工在工作中不断提高自己的业务能力,从中感受到进步的力量。正是这个计划的制定和执行,大大加强了员工对公司的忠诚度。

  由于个人与个人之间,组织与组织之间存在差异,因此,对于培训的需求不同, IBM 和爱立信公司的员工培训突出自助式和要求每一位员工认可,就是满足员工的个性化需求,在培训的每一个环节上针对个性化的需求,提供个人价值上的增值服务,最终目的是使企业员工的整体素质提高,员工对企业的忠诚度加强,实现员工队伍的稳定。

  为什么培训会留住员工的心呢?用马斯洛的话说:“自我需要的实现就是指促使他的潜在能力得以实现趋势,这种趋势可以说成是希望自己越来越成为自己所期望的人物,完成与自己能力相称的一切事情。”为什么有的企业效益不错,员工待遇也不低,但仍然有一些老板希望留下的员工却执意离去呢?就是因为他们感到个人发展需求上的不满足,在寻求新的自我价值实现之路。

  在信息科技行业颇具名气的明基公司,离职率甚至不到2%,这样的一个低数值在行业间实属不易。从相关报道得知,明基给新进员工的入职培训期间高达一周,平均每位新员工的培训经费,是相当于将近一个月的工资,训练的内容除了教导好的工作方法与职业知识之外,最大的特色便是通过分组完成任务的方式,培养员工之间的互助精神与革命情感,从一开始就为员工精心布建了企业内部的人际网络。

  飞利浦公司一位董事的话非常形象地概括了如今企业员工队伍的特点,他说:“以前的员工非常好管理,他们只要一份工作,老板说一是一,说二是二。但是现在的员工则是说:‘只要我喜欢,有什么不可以。’”这种个性化的特征就是社会发展的一个体现,也是引发员工队伍不稳定的重要因素。

  我国长江流域最大的中餐连锁企业小蓝鲸集团总裁刘国梁说:“我长时间思考的一个问题是,员工们除了工资外,还想得到什么?学习型组织、企业商学院还可以让他们得到经营、管理企业、操作实务的经验。给每个人提供走‘两条线’的机会:技术尖子或者管理人才。帮助他们成长,仅此一条,我们就可以战胜我们的竞争者。”

  当今世界正进入以知识经济和学习社会为特征的新时代,建立学习型组织或学习型团队已成为不少企业的口号和目标,在这样的社会,人们的基本生存状态是对新的信息的吸收和处理,就是学习。企业要留住员工,尤其是要留住核心员工的心,光是提供优厚的奖金待遇无疑是不够的,不断给员工充电、加压,满足其对不断进步的需要,并在工作中体会到挑战的乐趣和自我价值,这才是现代企业留人的真正秘诀所在。

“留人” = “硬机制” + “软环境” + 艺术 = 核心人力资本

明确: “ 留人”是最节约成本的( SAVE MONEY )

首要:建立尊重人的理念与“硬机制”


花招:让“好马吃回头草”

基本功: “ 留人”   艺术六部曲

后备方案:不管您的留人措施做得够不够好,都一定要做的一点就是做好人才的储备工作!选择一个好的招聘网站帮您网罗储备人才吧(如快捷人才网),省心又放心!

 

快捷人才网版权所有,未经HR1000.COM同意,不得转载本网站所有招聘信息和内容服务
      垂询电话:0710-3251114